Gestores corporativos rejeitam lógica de menor preço em eventos no Brasil

A dinâmica de contratação de eventos corporativos no Brasil passou por uma inflexão perceptível, afastando-se da lógica puramente transacional que dominou o setor nas décadas anteriores. Dados divulgados pela HSMAI Brasil durante o Converge 2026 indicam que uma ampla maioria dos gestores de viagens e eventos, aproximadamente 85%, considera o equilíbrio entre custo, qualidade e entrega como o fator determinante na seleção de fornecedores. Em contrapartida, apenas uma fração minoritária, cerca de 11%, identifica o menor preço como a prioridade absoluta. Essa inversão de valores, registrada em um ambiente de custos operacionais elevados, redefine a expectativa do mercado para o segmento de hotelaria de negócios e eventos.

Para o back-of-house, essa mudança não é apenas uma questão de marketing, mas um reflexo direto da pressão fiscal e operacional que recai sobre a controladoria dos hotéis. Historicamente, a negociação de grandes grupos de eventos girava em torno de descontos agressivos no ADR (Average Daily Rate) para garantir volume. Atualmente, o comprador corporativo exige que o custo total do evento seja compatível com a qualidade percebida da entrega, o que força os hotéis a revisarem seus modelos de precificação. A margem de manobra para reduzir o preço sem comprometer a operação diminui, exigindo uma análise mais granular da rentabilidade de cada contrato.

A pressão sobre o GOPPAR e a eficiência operacional

No cenário atual do setor hoteleiro brasileiro, onde a inflação de insumos e a escassez de mão de obra qualificada pressionam os custos fixos, a busca por custo-benefício por parte do cliente corporativo cria um dilema estratégico. O GOPPAR (Gross Operating Profit Per Available Room), métrica central para a saúde financeira do hotel, sofre impacto direto quando a receita de eventos não cobre adequadamente os custos variáveis associados, como catering, equipe de apoio e desgaste de ativos. Se o hotel ceder à pressão por preço baixo, o GOPPAR pode ser erodido, transformando um evento aparentemente lucrativo em uma operação deficitária quando todos os custos ocultos são contabilizados.

Os night auditors e controladores precisam, portanto, adotar uma postura mais vigilante na reconciliação de contas de eventos. A complexidade de faturar pacotes que incluem diárias, salas, alimentação e serviços adicionais exige uma segregação precisa de custos. Erros na alocação de despesas entre o centro de custo do quarto e o do evento podem distorcer a análise de rentabilidade por segmento. A integração entre os sistemas de gestão hoteleira e os módulos de eventos torna-se crítica para garantir que a visão de lucro apresentada à alta gestão reflita a realidade operacional, evitando surpresas no fechamento mensal.

O papel do revenue management também se transforma diante desse cenário. Tradicionalmente focado na otimização da receita de quartos, o revenue manager agora precisa integrar a análise de eventos ao modelo de otimização global. A decisão de aceitar ou rejeitar um grupo corporativo não deve mais se basear apenas na ocupação incremental, mas no impacto líquido no GOPPAR, considerando a oportunidade de revender essas unidades para o mercado spot, que tende a pagar ADRs mais altos. A capacidade de prever a sazonalidade e a demanda por espaço de eventos torna-se tão importante quanto a previsão de ocupação de quartos.

Paralelos internacionais e o fim da era do desconto

Essa tendência brasileira espelha movimentos observados em mercados maduros como os dos Estados Unidos e da Europa, onde a transparência de custos e a exigência de valor agregado se consolidaram após a pandemia. No ciclo pós-2020, os compradores corporativos globais passaram a auditar mais rigorosamente os fornecedores, buscando parcerias de longo prazo que garantam estabilidade e qualidade, em detrimento de transações pontuais de baixo custo. A HSMAI, como entidade global, tem acompanhado essa migração, destacando que a sustentabilidade da cadeia de suprimentos e a experiência do participante final são critérios cada vez mais pesados nas decisões de compra.

No Brasil, porém, o desafio é agravado pela volatilidade cambial e pela complexidade tributária, que influenciam diretamente os custos de insumos importados e a estrutura de preços dos fornecedores locais. A comparação com os padrões internacionais revela que o mercado brasileiro ainda tem espaço para amadurecer na padronização de métricas de desempenho. Enquanto em outros mercados o uso de indicadores como o BAR (Budget Allocation Ratio) e a conformidade com o USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry) é mais difundido, no Brasil a variação nas práticas contábeis entre redes e independentes pode dificultar a comparabilidade e a negociação transparente.

A distribuição de eventos também é impactada por essa nova realidade. Os canais de venda diretos ganham importância, pois permitem uma negociação mais personalizada e a captura de dados primários sobre o perfil do cliente corporativo. Dependência excessiva de agências intermediárias pode diluir a margem e dificultar a comunicação direta sobre expectativas de qualidade. Os hotéis que investem em plataformas digitais robustas para gestão de eventos tendem a ter maior agilidade na resposta às demandas dos gestores corporativos, que valorizam a eficiência na comunicação e na execução.

Os riscos de ignorar essa mudança são significativos. Hotéis que continuarem a competir apenas por preço correm o risco de atrair clientes de baixa fidelidade e alta exigência, o que pode levar a uma rotatividade elevada de contratos e a uma deterioração da reputação da marca. Além disso, a pressão por redução de custos pode levar a cortes em áreas críticas, como manutenção predial e treinamento de equipe, comprometendo a qualidade da entrega e, consequentemente, a satisfação do cliente corporativo, que é o mais exigente em termos de detalhes operacionais.

O que observar no próximo ciclo de contratações

Para os gestores financeiros e de receita, o próximo ciclo de contratações de eventos deve ser marcado por uma maior sofisticação nas propostas comerciais. A apresentação de um case study claro, com métricas de desempenho passadas e projeções realistas de retorno sobre investimento, será mais valorizada do que a apresentação de descontos agressivos. A transparência na estrutura de custos, incluindo a separação clara entre custos fixos e variáveis, será um diferencial competitivo.

A integração de sistemas continua sendo um dos principais desafios apontados pelos gestores entrevistados. A falta de interoperabilidade entre ERPs, PMS (Property Management Systems) e plataformas de gestão de eventos pode gerar ineficiências e erros de faturamento. Investir em tecnologia que permita uma visão unificada da operação, do check-in ao fechamento financeiro, é essencial para suportar a complexidade dos eventos corporativos modernos.

O mercado de eventos corporativos no Brasil está em um ponto de virada, onde a qualidade e a eficiência operacional se tornam tão importantes quanto o preço. A capacidade de adaptar as práticas de back-of-house, controladoria e revenue management a essa nova realidade será o determinante do sucesso dos hotéis que buscam consolidar sua posição no segmento MICE. A observação atenta das métricas de desempenho e a melhoria contínua dos processos operacionais serão fundamentais para navegar esse novo cenário.

A tendência indica que a relação entre hotéis e clientes corporativos se tornará mais colaborativa e baseada em dados, com foco na criação de valor mútuo. Aqueles que conseguirem alinhar a expectativa de custo-benefício do cliente com a realidade financeira da operação estarão melhor posicionados para crescer em um mercado que se torna cada vez mais competitivo e exigente. A evolução da contabilidade hoteleira e da gestão de receita para suportar essa complexidade é, portanto, uma necessidade estratégica, não apenas uma opção operacional.