Queda histórica na expiração de milhas pressiona margens de programas de fidelidade

A Associação Brasileira das Empresas do Mercado de Fidelização (ABEMF) divulgou, em outubro de 2026, um conjunto de indicadores que marca uma inflexão estrutural no comportamento do consumidor brasileiro. O dado mais relevante para a análise financeira do setor é a queda da taxa de breakage, que mede a proporção de pontos e milhas que expiram sem serem utilizados, para 10,3% no segundo trimestre. Esse número representa o menor patamar histórico registrado pela entidade, sinalizando que a massa de pontos emitida está sendo efetivamente resgatada com uma velocidade e frequência sem precedentes. Para o mercado de hotelaria e aviação, essa mudança não é apenas estatística; ela altera a equação de custo de aquisição de clientes e a gestão de passivos contábeis.

Historicamente, a breakage funcionava como um amortecedor silencioso nas demonstrações financeiras das empresas que operam programas de fidelidade. Quando uma parcela significativa dos pontos expira, a provisão contábil necessária para cobrir o custo de resgate diminui, impactando positivamente a margem operacional no curto prazo. Com a taxa caindo para níveis de um dígito, a pressão sobre as provisões aumenta. O contador ou controller de um grupo hoteleiro ou aéreo precisa reavaliar as premissas de deságio e a estimativa de vida útil dos pontos, o que pode resultar em um reconhecimento maior de despesas no caixa-forte, afetando o EBITDA reportado.

A matemática do resgate e o impacto no GOPPAR

O contexto operacional revela que a maioria dos pontos resgatados, cerca de 79%, continua sendo destinada à aquisição de passagens aéreas. No entanto, a origem desses pontos se inverteu: 92,7% são acumulados em atividades não aéreas, como varejo e serviços bancários. Esse fenômeno, conhecido como co-branding ou partnerships de crédito, significa que o custo de emissão é muitas vezes subsidiado por parceiros financeiros, mas o custo de resgate recai sobre o fornecedor final, como o hotel ou a companhia aérea. Para o gerente de receita (revenue manager), isso cria um dilema: o cliente com pontos acumula uma percepção de valor que pode desvalorizar a tarifa cheia. A estratégia de precificação deve, portanto, incorporar o custo marginal de servir um cliente de fidelidade, que tende a ser inferior ao de um cliente spot, mas que exige atenção à mix de reservas.

No back-of-house, a implicação imediata é a necessidade de uma integração mais robusta entre o sistema de gestão hoteleira (PMS) e as plataformas de fidelidade. O night auditor, responsável pela fechamento diário das contas, enfrenta o desafio de garantir que as transações de pontos sejam reconhecidas corretamente no momento da estadia, evitando divergências que possam gerar ajustes manuais posteriores. Erros na atribuição de pontos podem levar a disputas com o cliente ou com o operador do programa, impactando a reputação da marca e gerando custos operacionais desnecessários para a equipe de atendimento e controladoria.

O crescimento de 12,4% no número de cadastros, atingindo 317,9 milhões de inscrições, indica uma saturação do mercado de participantes ativos. Isso sugere que o crescimento futuro não virá da aquisição de novos membros, mas da profundidade do engajamento dos existentes. Para o setor hoteleiro, isso significa que a competição pelo cliente fiel se intensifica. O ADR (Average Daily Rate) de clientes de programa de fidelidade pode ser mais elástico do que o de clientes corporativos ou de agências de viagens, pois esses consumidores têm maior poder de escolha e acesso a ofertas diretas.

Pressão sobre a liquidez e a precificação dinâmica

A comparação com o cenário internacional é instrutiva. Nos Estados Unidos e na Europa, a taxa de breakage também vem caindo, impulsionada pela digitalização e pela facilidade de resgate via aplicativos. No entanto, o Brasil apresenta uma particularidade: a alta dependência do cartão de crédito como motor de emissão de pontos. Isso cria um ciclo onde o banco emissor ganha com a revenda de pontos, o varejo ganha com a venda de produtos, e o hotel ou a aérea assume o custo de resgate. A liquidez dos pontos é alta, mas o custo de capital para as empresas de fidelidade aumenta, pois elas precisam manter reservas de caixa para honrar os resgates imediatos.

Para o revenue manager, a chave está na segmentação. Não é mais suficiente tratar todos os clientes de fidelidade como um bloco único. É necessário analisar o histórico de resgate, a frequência de estadias e a sensibilidade ao preço. Ferramentas de inteligência artificial, mencionadas no fórum da ABEMF, começam a ser aplicadas para prever a probabilidade de resgate e otimizar a oferta de recompensas. Isso permite que os hotéis ofereçam upgrades ou benefícios de forma cirúrgica, maximizando o valor percebido sem comprometer a margem bruta. A precificação dinâmica deve considerar o custo de oportunidade de servir um cliente de pontos, que pode estar disposto a pagar menos pela tarifa, mas que gera um valor de longo prazo através da recorrência.

O faturamento do mercado de fidelidade, que cresceu 12,6% no trimestre, somando R$ 6,6 bilhões, demonstra a escala do ecossistema. Para os hotéis, isso representa uma oportunidade de parceria, mas também um risco de dependência. Se o programa de fidelidade de uma grande companhia aérea ou banco se tornar o canal dominante de distribuição, o hotel pode perder o controle sobre a relação direta com o cliente. A estratégia deve, portanto, incluir o desenvolvimento de programas próprios ou a diversificação de parcerias, para não ficar refém de um único canal de aquisição.

Riscos regulatórios e a transparência contábil

Um dos riscos emergentes é a pressão regulatória. A queda da breakage pode atrair a atenção de órgãos de defesa do consumidor, que podem questionar a complexidade das regras de expiração e as taxas de serviço associadas aos resgates. A transparência na comunicação de custos e benefícios será crucial para evitar passivos judiciais e danos à marca. Para a controladoria, isso exige uma documentação rigorosa das políticas de pontos e uma auditoria constante dos processos de resgate, para garantir conformidade com as normas contábeis e regulatórias.

Além disso, a volatilidade cambial pode impactar o custo de resgate de pontos internacionais. Se o dólar se valorizar, o custo de emitir milhas para destinos internacionais aumenta, pressionando as margens das companhias aéreas e, por extensão, dos hotéis parceiros. A gestão de risco cambial deve ser integrada à estratégia de fidelidade, com hedge de posições em moeda estrangeira para proteger o caixa.

O fechamento do semestre de 2026, com R$ 13 bilhões em faturamento acumulado, projeta um ano de forte crescimento para o setor. No entanto, a sustentabilidade desse crescimento depende da capacidade das empresas de gerenciar o custo de resgate e de manter a qualidade da experiência do cliente. A tendência é de que a breakage continue em queda, à medida que a digitalização e a personalização avançam. Para os profissionais de hotelaria, o desafio é transformar essa pressão em oportunidade, usando os dados de fidelidade para otimizar a receita e a eficiência operacional.

Observar a evolução da taxa de breakage nos próximos trimestres será essencial para calibrar as estratégias de receita e a política de provisão contábil. A integração entre marketing, finanças e operações será o diferencial competitivo. Aqueles que conseguirem alinhar a experiência do cliente com a saúde financeira da empresa estarão melhor posicionados para navegar o novo cenário de mercado, onde a lealdade do cliente é medida não pela expiração dos pontos, mas pela frequência e qualidade das interações.

A análise dos dados da ABEMF reforça a necessidade de uma abordagem holística para a gestão de programas de fidelidade. Não se trata apenas de acumular pontos, mas de criar um ecossistema de valor que beneficie todas as partes envolvidas. O papel do controller e do revenue manager é garantir que esse ecossistema seja financeiramente viável e operacionalmente eficiente, contribuindo para o crescimento sustentável do negócio.

Em resumo, a queda histórica na expiração de pontos é um sinal de maturidade do mercado, mas também um alerta para a gestão de custos e riscos. A adaptação a essa nova realidade exigirá investimento em tecnologia, treinamento de equipes e revisão de estratégias de precificação. O setor hoteleiro brasileiro está diante de uma oportunidade única para redefinir sua relação com o cliente fiel, transformando a fidelidade em um motor de geração de valor, e não apenas em um custo operacional.