Sustentabilidade como driver de GOPPAR: a nova conta de hotelaria

A narrativa sobre sustentabilidade na hotelaria brasileira está passando por uma inflexão crítica, deixando de ser exclusivamente um exercício de comunicação corporativa para se consolidar como uma alavanca estratégica de eficiência financeira. Quando grandes operadores, como a Accor com seu Novotel Center Norte em São Paulo, anunciam a ampliação de focos em redução de plásticos e desperdício de alimentos, o mercado tende a interpretar isso como um movimento de branding. No entanto, para a controladoria e para a gestão operacional de back-of-house, a mensagem é inequivocamente contábil e operacional. A sustentabilidade, na prática diária das operações hoteleiras, é sinônimo de contenção de custos variáveis, otimização de fluxo de caixa e, consequentemente, proteção do GOPPAR (Gasto Operacional por Quarto Disponível). A transição de uma postura reativa de conformidade para uma proatividade gerencial exige que os controllers e gerentes financeiros reestruturem a forma como avaliam o custo de revenda dos serviços hoteleiros.

O contexto imediato desse movimento reflete uma maturação do setor no pós-pandemia. Durante os anos de crise sanitária, a sobrevivência imediata obrigou muitos gestores a cortarem custos de forma indiscriminada, muitas vezes ignorando a eficiência de longo prazo. Hoje, com a ocupação oscilando em patamares que exigem precisão na gestão de receita, a margem de erro para desperdícios operacionais diminuiu drasticamente. A redução do uso de plásticos descartáveis, por exemplo, não é apenas uma resposta à pressão regulatória ou à demanda do turista consciente; é uma redução direta no custo de insumos de housekeeping. Cada frasco de shampoo ou condicionador não vendido representa uma economia unitária que, quando multiplicada pela capacidade instalada de um hotel de médio ou grande porte, impacta significativamente o custo total de operação. Para o night auditor, que consolida as contas diárias, a identificação desses custos ocultos torna-se parte integrante da auditoria de precisão das despesas operacionais.

A contabilidade do desperdício e a precisão do P&L

A análise financeira tradicional, baseada em relatórios estáticos mensais, muitas vezes falha em capturar a dinâmica do desperdício em tempo real. O desperdício de alimentos, frequentemente apontado como um dos maiores passivos operacionais nas cozinhas hoteleiras, não aparece isoladamente no Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE). Ele se esconde nas linhas de custo de mercadoria vendida (CMV) e em ajustes de inventário que, se não forem rigorosamente auditados, distorcem a visão da rentabilidade real do F&B (Food and Beverage). A implementação de tecnologias de rastreamento de resíduos e a adoção de práticas de gestão de estoque mais apertadas permitem que a controladoria tenha uma visão granular do que está sendo comprado, o que está sendo consumido e o que está sendo descartado. Essa granularidade é essencial para a precisão do ADR (Preço Médio Diário) e para a definição de estratégias de preço que sustentem a margem operacional.

Para o revenue manager, a integridade dos dados de custo é tão crucial quanto a análise de demanda. Se o custo variável de um café da manhã não é calculado com precisão, incluindo o desperdício projetado, a estratégia de precificação pode estar subvalorizando o produto ou, pior, escondendo uma ineficiência operacional que corrói o lucro. A sustentabilidade, portanto, atua como um mecanismo de verificação de qualidade dos dados financeiros. Quando um hotel reduz seu desperdício de alimentos em 20%, não está apenas contribuindo para o meio ambiente; está liberando fluxo de caixa que pode ser reinvestido em manutenção predial, treinamento de equipe ou em melhorias de experiência do hóspede que justifiquem um ADR mais elevado. A conexão entre a eficiência operacional sustentável e a receita por quarto disponível (RevPAR) é direta e mensurável.

O papel do night audit na governança ESG

O night auditor, tradicionalmente visto como um funcionário de turno noturno responsável pela conciliação bancária e fechamento de contas, está assumindo um papel central na governança dos dados ESG (Environmental, Social, and Governance). A precisão das informações coletadas durante o turno noturno é fundamental para a geração de relatórios de sustentabilidade que são cada vez mais exigidos por investidores, franqueadoras e grandes corporações clientes. A Accor, por exemplo, possui metas globais rigorosas de sustentabilidade que precisam ser reportadas por cada unidade. Se os dados de consumo de água, energia e geração de resíduos não forem coletados com precisão no nível operacional, o relatório corporativo será distorcido, afetando a avaliação de desempenho da unidade e, potencialmente, sua posição no portfólio da franqueadora.

A integração de métricas de sustentabilidade nos sistemas de Property Management System (PMS) e nos softwares de contabilidade hoteleira é um desafio técnico e gerencial. Muitos sistemas ainda não estão preparados para capturar dados de sustentabilidade de forma nativa, exigindo que o night auditor e a equipe de controladoria realizem integrações manuais ou usem planilhas paralelas. Essa fragmentação de dados aumenta o risco de erros e reduz a confiabilidade das informações. A tendência do setor é a padronização desses dados, seguindo normas internacionais como as do USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry), que está gradualmente incorporando métricas de sustentabilidade em suas diretrizes de contabilidade. Para o controller brasileiro, a adaptação a essas normas é uma questão de competitividade global, especialmente em hotéis que fazem parte de redes internacionais.

A comparação histórica com o setor nos últimos dez anos revela uma evolução significativa. Na década de 2010, a sustentabilidade era muitas vezes tratada como um custo adicional, um item de despesa que precisava ser justificado no orçamento. Hoje, a perspectiva inverteu-se: a falta de práticas sustentáveis é vista como um risco financeiro e reputacional. Investidores institucionais, que são grandes proprietários de ativos hoteleiros no Brasil, estão incorporando critérios ESG em suas decisões de alocação de capital. Um hotel com práticas de sustentabilidade robustas tende a ter um custo de capital mais baixo e um valor de avaliação mais alto, pois é percebido como um ativo mais resiliente e preparado para o futuro. Essa mudança de paradigma exige que a controladoria não apenas registre os custos, mas também quantifique os benefícios financeiros da sustentabilidade.

Riscos operacionais e a armadilha do greenwashing

Apesar dos benefícios claros, a implementação de práticas de sustentabilidade não está isenta de riscos. O principal risco operacional é a percepção de redução de qualidade pelo hóspede. A substituição de produtos de uso único por alternativas reutilizáveis ou a redução do tamanho das porções para combater o desperdício podem ser mal interpretadas como uma diminuição no nível de serviço. Para o gerente de operações e para a equipe de atendimento, o desafio é comunicar o valor dessas iniciativas sem comprometer a experiência do hóspede. A narrativa de sustentabilidade precisa ser integrada à proposta de valor do hotel, de forma que o hóspede perceba a escolha sustentável como uma vantagem, e não como uma restrição.

Outro risco significativo é o greenwashing, ou a prática de exagerar ou falsificar credenciais de sustentabilidade. No Brasil, onde a regulamentação ambiental está em constante evolução e a fiscalização pode ser inconsistente, há um risco real de que iniciativas superficiais sejam expostas, causando danos reputacionais severos. Para a controladoria, o combate ao greenwashing exige transparência absoluta nos dados e uma auditoria interna rigorosa das afirmações de sustentabilidade. Não basta afirmar que o hotel é sustentável; é necessário provar, com dados auditáveis, a redução do impacto ambiental. Isso requer uma cultura organizacional de integridade nos dados, onde a precisão das métricas de sustentabilidade é tratada com a mesma seriedade que a precisão das receitas e despesas financeiras.

A comparação internacional oferece lições valiosas. Na Europa, onde a regulamentação ambiental é mais rígida e os consumidores estão mais conscientes, a sustentabilidade é um padrão mínimo, não um diferencial. Hotéis que não atingem certos patamares de eficiência energética ou de gestão de resíduos enfrentam multas e perda de licença para operar. Nos Estados Unidos, a pressão vem principalmente dos investidores e das grandes corporações clientes, que exigem relatórios ESG detalhados de seus fornecedores. O Brasil, embora ainda esteja em uma fase mais inicial dessa jornada, está rapidamente convergindo para esses padrões. A adoção voluntária de práticas de sustentabilidade robustas é, portanto, uma estratégia de antecipação regulatória e de alinhamento com as expectativas globais do mercado.

O que observar adiante é a integração cada vez maior das métricas de sustentabilidade nos indicadores-chave de desempenho (KPIs) executivos. O GOPPAR, historicamente focado em eficiência financeira, está sendo expandido para incluir métricas de eficiência ambiental. A ideia é que um hotel que consome menos água e energia por quarto vendido, e que gera menos resíduos, é um hotel mais eficiente e, portanto, mais lucrativo. Para o revenue manager, isso significa que a otimização da receita não pode ser dissociada da otimização dos recursos. A precificação dinâmica, por exemplo, pode ser ajustada para refletir o custo ambiental real de cada reserva, incentivando comportamentos mais sustentáveis entre os hóspedes e as agências de viagens.

A distribuição também será impactada. Plataformas de reserva online (OTAs) estão começando a destacar hotéis com certificações de sustentabilidade, oferecendo visibilidade preferencial a esses estabelecimentos. Para o gerente de vendas e distribuição, isso significa que a sustentabilidade se tornou um fator de conversão. Um hotel que não pode comprovar suas práticas sustentáveis pode perder relevância nos resultados de busca, especialmente para segmentos de mercado mais conscientes, como viajantes de negócios corporativos e turistas europeus. A integração de dados de sustentabilidade nas estratégias de distribuição é, portanto, uma necessidade competitiva iminente.

A formação profissional da equipe de back-of-house também precisa evoluir. Controllers, night auditors e revenue managers precisam de treinamento específico em métricas ESG e em como integrá-las às análises financeiras tradicionais. As universidades e os cursos de especialização em hotelaria estão começando a incluir essas disciplinas, mas a lacuna entre a teoria e a prática operacional ainda é grande. A capacitação contínua da equipe é essencial para garantir que a sustentabilidade não seja apenas um discurso de alto escalão, mas uma prática diária enraizada na cultura operacional do hotel.

Em suma, a ampliação do foco em sustentabilidade por parte de grandes operadores como a Accor não é um evento isolado, mas um sinal de uma transformação estrutural na hotelaria brasileira. A sustentabilidade deixou de ser um nicho de marketing para se tornar um pilar central da gestão financeira e operacional. Para os profissionais de back-of-house, a mensagem é clara: a precisão dos dados de sustentabilidade é tão crítica quanto a precisão dos dados financeiros. A capacidade de medir, analisar e melhorar o desempenho ambiental é uma competência estratégica que determinará a competitividade e a rentabilidade dos hotéis nos próximos anos. O futuro da hotelaria não é apenas verde; é financiado pela eficiência verde.

A observação cuidadosa das tendências regulatórias e das expectativas dos investidores será crucial para a adaptação contínua. Os hotéis que conseguirem integrar a sustentabilidade em seu DNA operacional, transformando-a em uma vantagem competitiva tangível, estarão melhor posicionados para navegar pela volatilidade do mercado e para capturar a valorização de longo prazo de seus ativos. A conta da sustentabilidade, portanto, não é um custo a ser suportado, mas um investimento a ser gerenciado com a mesma rigorosidade que qualquer outro item do P&L hoteleiro.