F&B se torna motor de diferenciação e receita em hotéis brasileiros

A aposta em alimentos e bebidas deixou de ser mero apoio ao alojamento e hoje figura como pilar estratégico para hotéis que buscam elevar a experiência do hóspede e melhorar resultados financeiros. A tendência, observada em grandes grupos internacionais, já se reflete nas decisões de gestores brasileiros que enxergam no F&B um diferencial competitivo capaz de influenciar a escolha do destino e a permanência dos viajantes.

O fenômeno da gastronomia como atrativo principal de viagem tem ganhado força nos últimos anos, impulsionado por um público que prefere gastar com vivências sensoriais a acumular bens materiais. Essa mudança de comportamento alimenta o chamado turismo culinário, que passa a integrar a fase de planejamento da viagem tanto quanto a localização ou o preço do quarto. Para os hotéis, isso significa que o cardápio, o conceito do bar e a ambientação dos restaurantes podem ser tão decisivos quanto a taxa de ocupação (ALOS) ou o ADR.

Nesse cenário, as marcas hoteleiras têm reavaliado seus programas de F&B, passando a tratá‑los como extensões da identidade corporativa. A proposta vai além de oferecer refeições; trata‑se de criar narrativas culturais que conectem o hóspede ao destino, reforçando a percepção de autenticidade. Quando a experiência gastronômica se alinha ao storytelling da marca, o efeito cascata eleva indicadores de receita adicional (BAR) e impulsiona a venda de produtos ancilares, como vinhos premium ou menus degustação, que costumam gerar margens superiores ao serviço de quarto tradicional.

Um exemplo emblemático vem do grupo Accor, que tem investido pesado em projetos de F&B que combinam criatividade culinária e responsabilidade ambiental. A estratégia inclui a reformulação de menus para priorizar ingredientes locais, redução de desperdício por meio de tecnologia de gestão de estoque e a adoção de práticas de bem‑estar animal. Embora os números específicos não tenham sido divulgados, a expectativa dos analistas é de que tais iniciativas contribuam para a melhoria do GOPPAR, ao mesmo tempo em que fortalecem a imagem da marca perante um público cada vez mais consciente.

Experiências que vão além do prato

A inovação não se restringe ao salão de jantar. Hotéis que adotam uma visão ampliada do F&B buscam inserir a gastronomia nas comunidades ao redor, criando parcerias com produtores regionais, feiras de rua e eventos culturais. Essa extensão para o bairro permite que o estabelecimento ofereça ao viajante uma imersão mais profunda na cultura local, ao mesmo tempo em que abre novas fontes de receita por meio de pop‑ups, food trucks e aulas de culinária. Para os controladores, a diversificação de canais de venda implica a necessidade de integrar esses fluxos ao forecast de receitas, ajustando projeções de RevPAR que agora incorporam ganhos provenientes de atividades externas ao hotel.

O design dos ambientes de consumo também tem papel central na estratégia. Espaços que combinam arquitetura contemporânea com elementos simbólicos do destino criam um cenário onde a comida ganha protagonismo visual. Quando o layout do restaurante reflete a história ou a arte da região, a percepção de valor aumenta, permitindo a prática de precificação premium sem afastar o cliente. Essa abordagem, ao gerar maior ticket médio, impacta diretamente o ADR, que pode subir em função da valorização da experiência completa oferecida ao hóspede.

Sustentabilidade e bem‑estar como alavancas de receita

A preocupação com a pegada ecológica tem se tornado um requisito quase obrigatório nas propostas de F&B. Tecnologias de monitoramento de consumo energético, sistemas de compostagem e plataformas digitais que informam a origem dos ingredientes são adotadas para reduzir o impacto ambiental e, simultaneamente, otimizar custos operacionais. A redução de desperdício, por exemplo, pode melhorar a margem de contribuição dos restaurantes, refletindo positivamente no GOPPAR. Além disso, a comunicação transparente desses esforços costuma atrair um segmento de viajantes disposto a pagar mais por opções sustentáveis, ampliando a base de receita.

A saúde dos consumidores também tem sido incorporada ao cardápio, com ofertas plant‑based, menus sem álcool e opções de baixa caloria. Essa diversificação responde à demanda de viajantes que buscam manter hábitos alimentares equilibrados mesmo fora de casa. Ao atender a esse nicho, os hotéis conseguem elevar o ticket médio dos serviços de alimentação, ao mesmo tempo em que fortalecem a reputação de marca como promotora de bem‑estar. Para os revenue managers, esses produtos representam oportunidades de upsell que podem ser modeladas em cenários de preço dinâmico, ajustando a estratégia de distribuição de acordo com a sazonalidade da demanda por experiências saudáveis.

A atenção ao bem‑estar dos colaboradores de cozinha e bar também tem ganhado destaque. Estudos internos apontam que ambientes de trabalho que priorizam a saúde mental reduzem a rotatividade e aumentam a produtividade, fatores que se traduzem em menor custo de treinamento e maior consistência na qualidade do serviço. Essa melhoria operacional, embora menos visível nos relatórios financeiros, repercute nos indicadores de eficiência, como o custo de mão‑de‑obra por hóspede, e pode ser monitorada pelos controladores como parte do USALI.

Para os profissionais de controladoria e gestão de receita, a ascensão do F&B como motor de diferenciação exige uma revisão dos modelos de planejamento. Não basta mais projetar RevPAR com base apenas na ocupação; é preciso incluir previsões de receita de alimentos e bebidas, analisar a elasticidade de preço dos menus e mensurar o impacto de iniciativas sustentáveis nos custos operacionais. Ferramentas de BI que integrem dados de PMS, POS e sistemas de gestão de estoque tornam‑se essenciais para gerar insights precisos e apoiar decisões estratégicas.

O futuro aponta para uma integração ainda maior entre hospitalidade e gastronomia, com tecnologias como realidade aumentada e inteligência artificial moldando experiências sensoriais personalizadas. Enquanto isso, hotéis que conseguirem alinhar criatividade culinária, responsabilidade ambiental e bem‑estar dos colaboradores terão maior capacidade de fidelizar hóspedes, melhorar indicadores como RevPAR e GOPPAR e, sobretudo, transformar o F&B de um custo secundário em um ativo estratégico de longo prazo.